Muchas empresas de comercio electrónico crecen con una sola cuenta de marketplace. Es eficiente hasta que la cuenta se suspende, se bloquea una ficha de producto, cambian las comisiones o llega una actualización de las políticas. El riesgo rara vez es cero, pero puede medirse, y medirlo cambia la forma en que una empresa planifica.
Tres medidas
| Medida | Cómo calcularla | Por qué importa |
|---|---|---|
| Cuota del canal principal | Porcentaje del margen de contribución (no de los ingresos) procedente del mayor canal o cuenta | La parte del beneficio expuesta a un único conjunto de reglas |
| Índice de concentración | Suma de los cuadrados de las cuotas de margen de todos los canales (al estilo Herfindahl–Hirschman) | Una sola cifra que aumenta a medida que se concentra la dependencia |
| Semanas de cobertura | Liquidez más existencias vendibles en otros canales, dividida entre los costes fijos semanales | Cuánto tiempo sobrevive el negocio si se detiene el mayor canal |
Aplique las mismas medidas a los proveedores (cuota del valor de compra) y a los mercados (cuota del margen por país). Una empresa puede estar diversificada por canales y aun así depender de una sola fábrica.
Señales de alerta temprana
- Métricas de estado de la cuenta que se acercan a los umbrales de la plataforma: tasas de defectos, envíos con retraso, avisos por incumplimiento de políticas.
- Cuota creciente de las ventas procedente de uno o dos productos en el canal dominante.
- Cambios de comisiones o de políticas anunciados con fecha de entrada en vigor.
- Cambios normativos en el mercado dominante, por ejemplo nuevas normas de seguridad de los productos o de envases.
Qué hacer cuando las cifras son altas
- Proteja primero la cuenta. Supervise las métricas de estado cada semana, documente el cumplimiento y tenga a una segunda persona capacitada para actuar en la cuenta.
- Diversifique donde el margen lo permita. Un segundo marketplace, una tienda propia o canales mayoristas, elegidos por su contribución y no por sus ingresos.
- Tenga un plan de contingencia por escrito. Quién actúa, qué existencias se trasladan y adónde, y con qué clientes se contacta, en las primeras 72 horas.
La pregunta útil no es «¿podría ocurrir esto?», sino «¿cuántas semanas podríamos funcionar si ocurriera?». Una empresa que sabe responderla ya ha empezado a gestionar el riesgo.
¿Está valorando una decisión como esta?
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